Фасилитация

Фасилитация – это высокопрофессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

Опытный и успешный фасилитатор умеет создавать доверие путем сохранения нейтралитета.

Фасилитация – помощь нейтральной стороны.

Фасилитатор, сохраняя беспристрастность, создает возможности для конструктивного диалога между всеми участниками группы. Это не вовлеченный в проблему «человек со стороны» и именно поэтому, не имея личной заинтересованности и скрытых мотивов, может сохранять нейтралитет в течение всего времени работы с группой.

Цели и результаты работы профессионального фасилитатора

Основная цель: помочь группе глубоко осознать имеющуюся в ней проблему или поставленную перед ней задачу и найти пути ее решения.
В корпоративном формате тренинга фасилитатор может быть полезен в решении следующих задач, стоящих перед группой (организацией).
1. Помощь в организации дискуссий, проведении совещаний и решении конфликтных ситуаций.
2. Осознание сотрудниками существующих целей компании, определение соотношений общих и частных целей.
3. Мониторинг существующей миссии, целей и корпоративной культуры компании. Разработка новых целей, корректировка миссии.
4. Развитие основных навыков повышения креативности при решении нестандартных и типичных задач, навыков выявления и преодоления стереотипов восприятия и действий.
5. Формирование и развитие у участников навыков совместного решения задач, принятия группового решения.
Основной результат фасилитации: значительное повышение эффективности групповой работы, вовлеченность и заинтересованность участников, раскрытие их потенциала.
Неспроста тема фасилитации освещается именно в этой главе. Тренеру крайне важно умело пользоваться фасилитаторским стилем ведения группы, особенно на тренинге формирования команды. Связано это с тем, что он не имеет права занять место лидера группы, поскольку лидер у формируемой команды уже есть. Можно догадаться, что будет, если тренер начнет конкурировать с существующим лидером и формировать команду вокруг себя. По окончании тренинга тренер уйдет, а команда и ее официальный лидер останутся. И перед последним вновь может встать задача завоевания авторитета и признания членов своего коллектива.
Руководитель организации, приглашая тренера со стороны, надеется, что тот сможет решить задачу формирования команды из коллектива сотрудников. Фактически это управленческая задача, с которой руководитель по тем или иным причинам не справляется сам. Он надеется, что придет специалист и с помощью специальных трюков наладит взаимодействие в коллективе, замотивирует сотрудников, выявит и разрешит скрытые конфликты, сделает работу более эффективной. В результате тренер, выполняя функции руководителя, на два три дня становится как бы его заместителем. Это не хорошо и не плохо: задача перед тренером поставлена, он (будем надеяться) знает, как ее решить, он приходит для выполнения краткосрочного проекта, а затем уходит из организации, и здесь важно постоянно осознавать свою роль «человека со стороны».

Человек со стороны

«Уже который год хожу я по канату,
К нему меня влечет не слава, не почет.
Уже который год не властен риск паденья,
Зовет меня, зовет закон преодоленья…»

Однажды на тренинге формирования команды в группе тренерской мастерской в Екатеринбурге мне был преподнесен сюрприз. Утром третьего дня тренинга одна из участниц, Юлия Изборг, подошла ко мне, держа в руках большой пакет, и, немного смущаясь, протянула его: «Кажется, это тебе… Вечером я много думала, потом крепко уснула, а в три часа ночи вдруг проснулась и поняла, что я должна нарисовать то, о чем думаю. Взяла холст, масло и кисти и вот… написала картину…» Развернув пакет, я на миг потеряла дар речи. На холсте была изображена канатоходка, идущая над пропастью высоко в небе. На обратной стороне картины было написано: «Спасибо за крылья!» На этом тренинге мы как раз исследовали тему фасилитации, и картина как нельзя более точно передавала смысл этой тренерской роли. Фасилитатор – человек, балансирующий на тонкой нити между острой включенностью в процесс и абсолютной невовлеченностью, отстраненностью от него.
Находясь в этой роли, тренер получает возможность вдохнуть все ароматы того «букета», который ему преподнесли заказчики: с одной стороны, это и доверие как постороннему человеку, никак, казалось бы, не заинтересованному в решении проблемы, и надежды, возлагаемые группой на специалиста, владеющего «волшебными психологическими технологиями», и, с другой, скопившаяся по отношению к шефу агрессия. Нелегка шапка Мономаха!
В такой ситуации наиболее приемлемый способ управления группой – именно фасилитация. Чтобы сохранить позитивные стороны и преимущества роли, чтобы выжить и не получить ранений вследствие отрицательных сторон, – от тренера в данном случае требуется полная беспристрастность и нацеленность на задачу. Ему не важно, любит его группа и носит на руках или ненавидит и проклинает. Он не вступает в личные отношения с членами команды, с каждым ровен и благожелателен. Он не знает, как именно будет выглядеть продукт совместной командной деятельности. Что бы ни происходило в группе, он невозмутим и следует единственной цели: поставленная задача должна быть решена качественно, без потерь и в срок. Основное внимание фасилитатора направлено на обеспечение качественного протекания процесса.
Предлагаю рассмотреть, что помогает ему балансировать на грани беспристрастности, какими средствами он достигает поставленных перед ним задач. Как и тренер, работающий в любом другом стиле, фасилитатор использует при необходимости весь спектр имеющихся в его распоряжении методов:
¦ эвристическую беседу;
¦ мозговой штурм;
¦ деловые игры;
¦ работу в парах;
¦ работу по кругу;
¦ работу в малых группах;
¦ упражнения на развитие навыков работы в команде;
¦ коммуникативные упражнения, тренинг партнерского общения;
¦ упражнения на развитие креативности, сенситивности, динамики мышления.
В зависимости от поставленных задач и этапа, на котором находится формируемая команда, фасилитатор применяет тот или иной инструмент. Чем же отличается фасилитаторский стиль от всех остальных? Чтобы лучше понять это, обратимся к методу группового анализа.
В групповом анализе фасилитатора называют более содержательным, точным и благозвучным словом «дирижер». Дирижер не должен быть виртуозным композитором или настройщиком, тромбонистом или скрипачом – исполнительские функции в оркестре выполняют музыканты. Но вот уметь организовать стройное звучание он обязан. Основной инструмент дирижера – «волшебная палочка». Этот человек стоит спиной к публике и управляет десятками музыкальных тем и звучаний, людей и их инструментов одной только лишь мимикой, жестами, взглядом. Легким движением пальцев или даже дрогнувшей брови этот человек способен вызвать или погасить активность солиста, заставить зал рыдать или аплодировать в экстатическом восторге. Этот человек стоит на переднем крае сцены, но его как будто бы нет: взгляды слушателей устремлены в оркестр, они вслушиваются в его звучание и ловят отзвуки своего внутреннего мира, взбудораженного музыкой. Хороший концерт можно сравнить с магическим ритуалом, преображающим всех участников: и слушатели, и музыканты выходят после него изменившимися.
Примерно то же самое происходит на психологическом тренинге, который проводится с использованием фасилитаторского стиля . Наиболее востребован он на втором этапе развития команды – этапе «бурления». Здесь от тренера требуется, чтобы он помог группе и отдельным участникам пройти этот сложный и эмоционально тяжелый этап наиболее конструктивно. Он удерживает группу от попыток вернуться в привычный, хорошо освоенный и потому представляющийся безопасным первый этап, аккуратно проводя ее от момента «закипания» через страсти «бурления» к более конструктивным этапам и высокому уровню взаимодействия.
Тренер фасилитатор на втором этапе тренинга формирования команды выполняет функцию посредника. Его можно с уверенностью сравнить со сталкером – проводником, знающим дорогу по опасной местности. Пусть группе хочется пройти простым, но губительным путем, или остановиться в развитии, или даже вернуться назад – фасилитатор помнит о поставленной цели и знает безопасные пути к «Комнате, в которой исполняются самые заветные желания».
Однажды я выступала в роли фасилитатора при решении конфликтной ситуации, сложившейся в одной из производственно торговых фирм. Фирма была частная, семейная, не очень большая, но имела имидж одной из наиболее успешных в городе в своем секторе рынка. Однако невидимые постороннему взгляду кипевшие в ней страсти разъедали ее изнутри. Компания находилась в глубочайшем кризисе, мучимая одной из тех болезней, которые возникают в переходном возрасте – от юности фирмы к ее зрелости. В коллективе, состоящем из 40 человек, была актуализирована революционная ситуация: верхи не могли, а низы не хотели жить и работать по старому.
Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10 дневной забастовки. Владельцы фирмы, являющиеся одновременно и ее управляющими, хотели срочно предпринять какие то меры для того, чтобы вновь наладить производственный процесс, поскольку проведенные до этого переговоры привели к соглашению о выходе людей на работу, однако дальше дело не пошло. Линейные менеджеры и рабочие были недовольны, раздражены и вследствие этого практически нетрудоспособны: вместо выполнения своих обязанностей работники в основном обсуждали и критиковали действия руководства и сочувствовали друг другу.
Моя задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах корпоративного взаимодействия. Было решено использовать для этого тренингово консультационный формат: сотрудники фирмы участвовали в тренинге, руководство – в консультировании. В тренинге использовалась стратегия управления конфликтом, описанная Д. Г. Скотт , состоящая из семи шагов.

Стратегия управления конфликтом

1. Охлаждение эмоций.
2. Выявление скрытых причин.
3. Анализ (самоанализ).
4. Преодоление непонимания.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение.

Охлаждение эмоций

На первом этапе важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы достичь и чего они стремятся избежать.
В начале тренинга мы лицом к лицу столкнулись с эмоциями, которые разбушевались не на шутку: у сотрудников скопилось море раздражения, гнева и недоверия к действиям руководителей фирмы; кто то испытывал обиду, кто то – страх.
Для того чтобы избавиться от неприятных эмоций, потребовалось три часа непрерывной «вентиляции». Несмотря на то что тема была болезненна для людей, они как будто бы даже радовались тому, что есть возможность высказать накопившееся недовольство при всех. Они могли поделиться своими переживаниями и видением ситуации вслух, и радовало каждого из них то, что он не одинок, что коллеги единогласно поддерживают его и схожим образом оценивают сложившуюся в фирме ситуацию. Их не волновало отсутствие на тренинге тех, кем они были возмущены, важен был сам процесс изливания души, пусть и стороннему человеку, ведь они знали, что в корректной форме их недовольство будет передано по адресу. Поэтому они не выбирали выражений, доходя до обвинения верхушки во всех смертных грехах, горячились, перебивали друг друга, считая необходимым проинформировать меня о том «кошмаре, в котором приходится работать». Мероприятие получилось шумное, комната гудела, многочисленные ноты протеста создавали какофонию и были яркой демонстрацией эмоционального накала, сопровождающего острый конфликт.

Выявление скрытых причин

Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
Конечно, во многом они были несправедливы к своим обидчикам, но только после того, как основные «пары» были выпущены, люди смогли, наконец, прийти в себя: «Сколько негатива мы на вас вылили… А ведь еще полгода назад у нас была такая хорошая фирма, такие отношения – нам есть что вспомнить и есть что терять. Мы хотим, чтобы все снова стало хорошо».

Анализ: каковы цели, желания и ожидания?

Когда страсти утихли и появилась возможность отделить, наконец, проблему от людей, группа сосредоточилась на составлении Меморандума. Сотрудникам было предложено выписать все то, чего они на самом деле ждут от своих руководителей. Список содержал вполне невинные и во многом законные желания, привожу его без редакции.

Меморандум
1. Четкие должностные инструкции и разделение полномочий.
2. Доверие к профессионализму сотрудников.
3. Прием на работу профессиональных:
а) снабженца кладовщика – человека, занимающегося закупкой товара и контролем своевременности поставок сырья для производства;
б) бухгалтера (уволить директорскую дочку).
4. Разработка прозрачной и понятной системы оплаты труда (за что даются вознаграждения и за что налагаются штрафы). Оплата сверхурочно отработанного времени.
5. Контроль качества оказываемых фирмой услуг. Четкое планирование работы.
6. Требование отчета о деятельности фирмы: куда мы идем, чего достигли, что потеряли и не планируется ли «нас» закрыть завтра.
7. Обязательное финансирование развития производства, модернизация оборудования, форма для рабочих.
8. Участие сотрудников втематических выставках. Остановить текучесть кадров, заняться ростом и обучением своих кадров.
9. Социальные гарантии: отпуска, больничные, создание фонда взаимопомощи.
10. Повар, обеды для рабочих на производстве. Создание графика обеденных перерывов для сотрудников офиса.
11. Равное, справедливое отношение ко всем работникам, невзирая на родственные отношения.
12. Должны быть исключены личные оскорбления и повышение голоса на сотрудников.



Мы хотим порядка!

После составления Меморандума люди успокоились, смогли проанализировать свои требования, сделали выводы и задались вопросом: «А разве не того же самого – порядка – хотят и «они»? Почему, стремясь к одному и тому же, мы не можем прийти к согласию?»

Преодоление непонимания

После положительного ответа на вопрос «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.
Было решено отрепетировать переговоры: смоделировали соответствующую ситуацию, распределили роли, вступили в контакт и – вновь не смогли договориться. Конфликт повторялся, но разыгрывался он теперь уже между участниками только что бывшей единой группы. Стало ясно, что необходимо повысить уровень собственной коммуникативной компетентности: научиться слушать другого человека не перебивая, уточнять услышанное, уважать личность собеседника, ясно выражать собственные мысли и т. д.
После тренировки этих базовых навыков делового общения участники группы изменили свою психологическую установку по отношению к руководителям: от войны перешли к сотрудничеству. К тому же самому итогу пришли и ознакомившиеся с текстом требований управляющие .

Сотрудничество: учет личностных особенностей участников

Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов. Осознание взаимозависимости.
У этой истории счастливый конец: конфликт был урегулирован и завершился восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением – взаимным выигрышем. Разрешение конфликта было очень важно и для руководителей фирмы, и для ее сотрудников; существовали три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию вывело переговоры из тупика, после тренинга они были продолжены уже в реальной жизни. Как и хотелось сотрудникам, «все» стало «хорошо»: стороны смогли выслушать друг друга и прояснить суть своих интересов, договориться о разделении взаимной ответственности. Итогом переговоров явилась разработка плана реорганизации компании, который впоследствии был проверен на реалистичность и совместными усилиями реализован.

Роль посредника в переговорах об урегулировании конфликта

Хотелось бы отдельно остановиться на роли посредника в урегулировании конфликта. Вот как в своей книге «Преодоление разногласий. Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений» описывает функции посредника американский социальный психолог Дэна Даниэль.
«Посредник может выполнять несколько полезных функций, которые помогают достичь более удовлетворительных результатов, чем при самопосредничестве:
1. Партнера, неохотно идущего на переговоры, легче склонить к участию, если Диалог предлагается третьей стороной, а не оппонентом. Атмосфера недоверия большинства межличностных конфликтов приводит к подозрению, что Другой предлагает встречу для обсуждения спорных вопросов, исходя из своекорыстных интересов и с целью манипулирования. Когда инициатива исходит от нейтрального посредника, у которого нет личной заинтересованности в результате, эти подозрения и недоверие минимальны.
2. Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы какой либо из участников не устранился от переговоров или не ушел. Когда Диалог происходит без посредника, то его инициатор наиболее уязвим, потому что Другой может нарушить обязательство не уходить до завершения встречи. Посредник может настоять на том, чтобы колеблющийся участник оставался в комнате и продолжал беседу.
3. Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы ни один из участников не применял силу, давление или угрозы, чтобы победить противника (конфликты с участием неравных сил).
4. Поскольку посредник не столь сильно эмоционально вовлечен в происходящее, он может слушать более внимательно и скорее заметит жесты примирения. Когда появляются такие жесты, посредник может обратить на них внимание присутствующих. Самому участнику, особенно когда он рассержен, бывает трудно оказывать партнеру такое внимание и поддержку.
5. Когда произошел Прорыв, посредник может помочь сформулировать более эффективное соглашение, чем это сделали бы сами партнеры. Посредник способен более четко представить себе отдельные элементы поведенчески специфичного соглашения, чем это может сделать участник, который все еще находится в расстроенных чувствах. Кроме того, просьба исправить отдельные недостатки в соглашении будет встречена с меньшим защитным сопротивлением, если на это слабое место указал посредник, а не противник.
6. Наконец, посредник, встречаясь с участниками еще раз через определенный период времени, чтобы довести дело до конца, может использовать то, что социальные психологи называют «эффектом аудитории». Эффект аудитории объясняет, почему участники чувствуют больше обязательств выполнять свою часть соглашения перед нейтральной третьей стороной, чем перед своим противником по конфликту» .

Супервизия

Только что я описала ситуацию, в которой находилась. Но, будучи внутри событий, не всегда бывает просто определить, насколько твои действия уместны и к чему приведут те или иные интервенции. В тренерской мастерской у нас запланировано время, в течение которого участники ведут тренинг самостоятельно, а я выступаю в роли супервизора. Находясь за кругом, имеешь возможность рассматривать происходящее, как захватывающую кинокартину: я фиксирую ключевые моменты, затем мы проводим анализ происшедших событий.
Такой анализ хорош тем, что тренеры получают возможность анализировать срез представлений и ощущений участников; оказываются в роли более или менее объективного наблюдателя (супервизора), не включенного в процесс и потому оперирующего фактами, а также могут поделиться своими чувствами и переживаниями, мыслями и инсайтами. Как под лупой, становятся видны мельчайшие нюансы взаимодействия участников и тренеров. Порой картина настолько ярко иллюстрирует последствия тех или иных тренерских действий, что трудно удержаться от восхищения наглядностью.
Сейчас я предлагаю посмотреть на ситуацию конфликта со стороны, глазами внешнего наблюдателя. Для этого здесь я помещаю стенограмму фрагмента тренинга.

Жесть

Тренер (назовем ее Мирой) – девушка, только что бывшая участницей группы, в течение трех часов получает право руководить процессом и проводит свой блок тренинга, посвященный теме «Стратегии разрешения конфликта». Группа находится на второй стадии развития. «Бурление» пока выражается в том, что люди бессознательно пытаются расширить зоны своего влияния, но конфликт еще скрыт: все мило улыбаются, однако напряжение от невысказанных негативных чувств и неудовольствия друг другом очень велики.
Анализ взаимодействия, проведенный после исследовательского упражнения, прошел недостаточно глубоко. В стремлении «пощадить» участников группы Мира не опиралась на факты, тактично избегая напоминаний о неконструктивных действиях своих бывших коллег. Это вполне объяснимо: ведь еще пару часов назад люди, сидящие в круге, были для нее «своими», а сама она – рядовой участницей. Шеринг после исследовательского упражнения оказался посвященным собиранию «плюсов» и тщательному уходу от разговоров о «минусах».
Вследствие недостаточного разбора исследовательского упражнения группа не готова к восприятию теоретического материала: слишком много невысказанного, слишком велик уровень неотреагированной агрессии. В данном случае единственным способом донести информацию и закончить анализ, пожалуй, является фасилитация.
Как мы помним, фасилитатор – «человек со стороны», нейтральный и беспристрастный. Он говорит о фактах, не прибегая к эмоциональной интерпретации. В соответствии с этой ролью Мира представляет теоретический материал о пяти стратегиях, которые человек предпочитает использовать в конфликте. Теория подается в виде мини лекции, на доске нарисована соответствующая схема.
Четко, ясно, серьезно и неэмоционально Мира констатирует происшедшие события и апеллирует к фактам. Затем она предлагает участникам определить, какие стратегии использовались ими в момент игры.
Один из участников группы (назовем его Иван) не может определиться в своей стратегии, а на прямое указание Миры о том, что он предпочел избегание (уход), взрывается бурным возмущением и затевает спор. Мира игнорирует проявленные эмоции, не вступая в конфронтацию, пытается перейти к следующему участнику.
Ей этого не позволяет сделать другая участница (назовем ее Мария), вступаясь за Ивана и предлагая тренеру пояснить свое видение, дать более развернутую обратную связь. Мира отказывается от пояснений . Мария демонстративно встает, поворачивается к стене и начинает заполнять висящую на ней отвлеченную табличку, которую членам группы было предложено заполнить в перерыве.
Такого открытого вызова тренер не может игнорировать: Мира задает Марии вопрос, исходя из ситуации «здесь и сейчас».
– В какой стратегии ты сейчас находишься?
– У меня просто есть сомнения, работает ли твоя схема. Мира, соглашаясь, констатирует:
– Она и не должна работать. Она только описывает возможные стратегии поведения в конфликте.
Уязвленный Иван, потерявший внимание тренера и группы, снова перехватывает инициативу и возвращает внимание себе. Завязывается долгий диалог. Параллельно диалогу Ивана и Миры трое других участников, не в силах присутствовать при неприятной для них перепалке, встают и начинают, вслед за Марией, заполнять висящую на стене табличку, не имеющую прямого отношения к ситуации. Один из них выходит из помещения. Люди демонстрируют неприятие происходящего и в попытке избежать неприятных переживаний вступают в молчаливую конфронтацию с тренером, своим поведением выражая негласный, но ярко выраженный протест.
Мира, пытаясь опереться на спасительный вариант разбора ситуации «здесь и сейчас», обращается к группе с вопросом:
– Всех устраивает создавшаяся ситуация?
Атмосфера настолько накалена, что настало время внести конструктивное предложение, и тренер обращается к группе с просьбой:
– Прошу всех вернуться в круг на свои места!
Мария не садится – напротив, продолжает писать, стоя лицом к стене и спиной к тренеру. Мира объявляет принятое ею решение:
– Мы не можем продолжать дальнейшую работу .
– Можешь считать, что я ушла.
– Я показала тебе, что ты не ушла.
– Если меня не уважают, я буду молчать!
– Ты можешь сесть и молчать? Возмущенная Мария садится со словами:
– Только из уважения к группе!
– Почему для тебя важно уважение группы?
– Потому что я сама уважаю других людей!
– Что ты чувствуешь сейчас?
– Злость, обиду.
– Почему ты не выражаешь свою злость открыто, в словах, что заставляет тебя делать это косвенно?
– У меня запрет на открытое выражение злости.
– Что бы ты хотела сделать, чтобы проявить свою злость?
– Я не хочу открыто выражать злость!
– Ты хочешь остаться в этом состоянии?
– Мне некомфортно в этом состоянии…
– Что ты можешь сделать сейчас, чтобы проявить свои эмоции конструктивно?
– Мне требуется от тебя, блин, обратная связь, что ли!
– Какую обратную связь от меня ты хочешь получить?
– За каким чертом ты продолжаешь такое поведение, которое меня задевает?!
– У меня есть причины.
– То есть тебе до лампочки, какие чувства я испытываю?!
Мира молча смотрит на Марию, выдерживая паузу. Группа, сопереживая Марии, включается и обрушивает на тренеров и друг на друга обвинения. Первым реагирует эмоциональный Иннокентий:
– Ты заняла позицию сверху!!! Тебе уже пора слезать с трона! Вся группа против тебя объединилась!
Ему вторит Иван:
– Мира, скажи нам, в чем сейчас причина конфликта? Зачем ты загадками говоришь?! Почему ты перекладываешь ответственность на группу?!
– Сколько можно? Хочется уже каких нибудь конкретных техник!
– А я как раз вижу Марию в конфронтации… Хочется уже все это закончить!
В ответ на заявление Вероники оскорбленная Мария поднимается и выходит из комнаты, с силой хлопнув дверью. Кажется, в наступившей тишине даже слышно, как дрожит сотрясенная дверью стена…
Ольга сидит, откинувшись на спинку стула в вызывающей позе, которая и без слов свидетельствует о ее состоянии:
– Я в крайней степени раздражения! Наконец, слово берет и тренер:
– Оля, что хотелось бы сделать? Ольга (жестко):
– Варианты?
– Твои варианты?
– Я хочу вернуть Марию.
Ольгу перебивает веселый и возбужденный Сергей:
– А мне все нравится!!! Может, я монстр какой то аморальный, но я тащусь от происходящего! Такой драйв! Такие эмоции! Вау! Но мне кажется, не хватает разрядки. Кажется, все забыли, что это игра! Хочется, чтобы была легкость, веселье!!! Не надо так переживать!!!
– Сережа, о чем ты на самом деле сейчас говоришь?
– Я говорю о том, что бы я сейчас делал на твоем тренерском месте, как бы я повел себя в этой ситуации.
– Зачем ты это делаешь?
– Хочу разобраться в том, что происходит. Вот ты, Мира, стоишь со смурны м лицом. Веселее надо! Задорнее! Мы же играем!!! Это все неправда!!!!!!!
– И что ты сейчас чувствуешь?
Сережа не находит слов, чтобы сформулировать свои чувства. Пауза прерывается возвращением в зал разгневанной Марии. С ее приходом включается Лида:
– Мне жалко времени! Но я понимаю, что так надо… У меня дикое раздражение на Машу!
Мария:
– Меня тошнит от этой ситуации! – И снова выходит за дверь.
Гневно и страстно с речью выступает Иннокентий:
– У меня вообще какое то раздвоение личности… Если вы сейчас спросите меня, чего я хочу, то я отвечу… ЧТОБЫ ТРЕНЕР СТАЛ БЛИЖЕ К НАРОДУ! Я хочу выразить агрессию против тебя! Ты уже всем надоела своими непрофессиональными действиями! Хочу отпустить какую нибудь ироничную шуточку против тебя… Хочу сплотить группу против тебя! Хочу дискредитировать тебя как тренера в глазах группы!!!
После гневной отповеди Кеши первый «зачинщик беспорядков», Иван, удовлетворенно констатирует:
– Я могу сделать такой вывод: твоя теория не сходится с тем, что происходит на практике, с тем, что я чувствую. И мне непонятно, сможет ли тренер вообще ее донести! (Обращаясь к группе.) Нам сказали, что задание не выполнено, цель не достигнута? А МЫ ТАК НЕ СЧИТАЕМ! Нам обещали конструктивный анализ! Значит, то, что мы делали до этого, – ерунда?!
На этом Мира принимает решение объявить обеденный перерыв. Пауза необходима ей для того, чтобы понять, что делать дальше, справиться со своими чувствами, получить поддержку и помощь супервизора, подготовиться к дальнейшей работе, чтобы суметь завершить свой блок. Первый вопрос, который задает мне Мира в перерыве: «Что делать с агрессией?!»

Что делать с агрессией

Фрагмент, с которым только что ознакомился читатель, иллюстрирует то, чего боятся многие начинающие тренеры, – неуправляемую групповую динамику.
Агрессия на тренера и между членами группы является одной из защитных реакций участников. Изменения – тяжкий душевный труд. Не всякий способен признать свое неконструктивное поведение, не всякий умеет выйти из конфликта с достоинством и рационально. Для многих людей значительно проще оказывается попытаться найти виновных в том, что они чувствуют и делают. Ближайшей мишенью чаще всего становится тренер.

Точка отсчета – Zero

Итак, что же делать с агрессией? Ответ прост: ничего. Агрессия – это реакция на угрожающую ситуацию. Человеческий гнев не может длиться долго. Кроме того, как и любая другая эмоция, гнев тоже имеет право на существование. Тренер просто позволяет агрессии быть. Мы уже говорили о стратегиях конструктивного разрешения конфликта в п. 4.1 «Русский бунт и как с ним бороться». Первым шагом является охлаждение эмоций. А для того чтобы их охладить, необходимо для начала дать им проявиться.
Участники могут гневаться, обижаться на тренера или обвинять его – это их право. Но это не означает, что тренер должен принимать их критические замечания на свой счет. В этот момент тренер является для участников символом их собственных неудач, они не видят в нем личности, реактивно выражая свои негативные эмоции на объект, причинивший им боль. Так же чертыхается человек, ударившийся случайно о ножку стула. Это означает не его личную ненависть к стулу, что было бы абсурдно, а лишь реакцию на неприятность, с ним связанную.
Помочь сохранить спокойствие в ситуации неконструктивной критики со стороны участников группы тренеру помогает четкое осознание своей цели, а также знание этапов развития группы. То, что происходит с людьми на этапе «бурления», – нормально. Такова природа человека и таковы ступени развития групп. Люди не идеальны, и не всегда красивыми и приятными бывают их реакции. Это лишь подтверждает, что они живые. Святые, как известно, на тренинги не ходят. А обычные люди выдают обычные реакции.
Задача тренера – не включаясь в ответное реагирование, принять эмоции группы и пропустить их сквозь себя, не оставляя в себе ни капли того гнева, который на него выливается, – быть «прозрачным». Метафорически тренера, работающего с агрессирующей группой, можно было бы сравнить с воронкой, через которую эмоции сливаются не задерживаясь.
Для группы тренер является точкой отсчета, неким центром, из которого исходит влияние на состояние участников; центром, задающим систему координат. Ориентируясь на тренера, группа выбирает направление движения. Читатель помнит со школы, что находится в центре любой системы координат: ноль.
Тренер фасилитатор – это человек ноль. Ноль – это то, чего нет. Но ноль есть. Умноженная на ноль агрессия превращается в ноль, исчезает. Эмоции охлаждаются, и уже после этого их можно перевести в конструктивное русло путем анализа истинных причин агрессии и поиска путей их искоренения.

>> Дополнительная литература