стр. 1
(всего 60)

СОДЕРЖАНИЕ

Вперед >>

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин




БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ
И КОНФЛИКТОВ




КноРус
Москва
2003
ББК 67.01
П57

В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин
П 57 Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и
конфликтов. - М.: КноРус, 2003. - 448 с. с илл.
IЗВN 5-85971-021-6 •




Книга написана для руководителей всех уровней, менедже-
ров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желаю-
щих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительный
опыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, а
также студентов, обучающихся по специальностям бизнеса и мар-
кетинга.

ББК 67.01




18ВN 5-85971-021-6




©В.М. Попов, С.И Ляпунов, А.А. Касаткин, 2003
©КноРус, 2003
Банкротство — это результат
ошибочного делового поведения




ВВЕДЕНИЕ


Известная русская поговорка гласит: «На ошибках учатся».
Конечно, имеется в виду: не обязательно на собственных ошиб-
ках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере
деятельности, на которых можно было бы учиться?
Вряд ли руководитель или бухгалтер какой-либо фирмы охотно
и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что
может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и
проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секре-
ты» по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один
лишь список которых составляет своеобразную служебную тай-
ну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизо-
рами, легко поделятся информацией, накопленной годами,
В последнее время в России сложилась достаточно разветв-
ленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих ауди-
торов. Многие из них выявили и обобщили большое количе-
ство типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на
которых должны учиться действующие и потенциальные пред-
приниматели. Для этого требуется довести до сведения широ-
кой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руко-
водителей и менеджеров всех уровней, преподавателей и сту-
дентов специальную информацию, подготовленную нами и
содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов,
характерных при разработке, мониторинге, продвижении и ре-
ализации бизнес-планов.
Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для мало-
го и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожи-
данное заключение: составить бизнес-план для малого бизнеса
весьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непо-
топляемости» уже в силу величины активов, социальной зна-
чимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как прави-
ло, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия
— известность по прошлым сделкам и он сам. Ему надо многим
и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку.
Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начи-
нается с малого. Именно здесь появляются и начинают апро-
бироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них до-
вольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить
плоды, становясь большим бизнесом. Этот процесс на средних
и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошиб-
ками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимы-
ми конфликтами.
Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвесто-
ру? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный
опыт в бизнесе. Во-вторых, что идея имеет рыночные перспек-
тивы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответ-
ственный раздел, составлен грамотно и объективно. В нем ука-
зано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и
когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует
подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные
деловые проекты характеризуются большими рисками. Все
вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказа-
тельств перспективности данного проекта. Именно хорошо
подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной
цели.
Содержание книги построено на разборе наиболее часто
встречающихся ошибок, формализованных рисков и анализе
неизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вош-
ли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуж-
дении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесто-
рами. Практическая направленность и учет российских реалий
— важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодно
отличается отимеющихся изданий, представляющих собой либо
примеры американских и английских бизнес-планов, либо спе-
цифическую технологию их составления, а бизнес-планирова-
ние в России имеет ряд особенностей. В книге проводится дос-
таточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтения
самостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать его
перед потенциальными инвесторами без грубых ошибок со сто-
роны составителей.
Структурно книга выглядит следующим образом. Она со-
держит три относительно самостоятельных раздела. Первый
раздел: «Анализ ошибок, связанных с бизнес-планированием в
целом». Здесь анализируются крупные ошибки системного под-
хода к структуре разработки бизнес-плана, без разделения их
по видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнеса
и не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содер-
жит материал о правильном понимании места бизнес-плана в
сегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпри-
нимательской деятельности в целом. В нем анализируются при-
чины нечеткого определения общих целей проекта.
Второй раздел: «Анализ ошибок, рисков и конфликтов, свя-
занных со стандартной структурой бизнес-плана». В нем рас-
сматриваются ошибки, присущие отдельным разделам стан-
дартной структуры бизнес-плана. Наиболее сложно формули-
ровать в бизнес-плане стратегию маркетинга, которая основана
на изучении спроса на продукцию (услуги). Поэтому в соот-
ветствующей главе подробно рассматриваются ошибки в трак-
товке понятий: клиент, рынок, оценка рынка, сегментация
рынка, конкурентоспособность товара, стратегия ценообразо-
вания, а также имидж фирмы и его влияние на бизнес. Реаль-
ная финансовая оценка бизнес-плана, отсутствие ошибок в про-
цессе составления финансового плана — залог высокой экономи-
ческой эффективности внутрифирменного планирования.
Вопросы рис к-менеджмента наиболее остро возникают в вен-
чурных фирмах, и в книге им уделяется большое внимание.
Каждая глава данного раздела сопровождается наглядными
примерами и комментариями к ним.
Третий раздел: «Анализ ошибок, связанных с личными ка-
чествами менеджера — руководителя команды разработчиков
бизнес-плана». Из названия раздела следует, что он призван
помочь менеджерам малых предприятий и менеджерам — ру-
ководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить свои
личные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе.
Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочи-
тают действовать по старинке, им не удается совершенствовать
свои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостатки
таких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собствен-
ные силы, неумение рисковать при возникновении незнакомых
обстоятельств и другие. Можно назвать еще множество барье-
ров для реализации профессиональных качеств, причем у каж-
дого человека они свои. В книге приводятся советы деятелям
бизнеса различных уровней, как устранить собственные недо-
статки, мешающие работе.
Завершается этот раздел главой «Как преодолеть препят-
ствия» и «Как вести себя с прессой, когда фирма переживает
кризис».
Все приведенные в книге советы по исправлению ошибок,
предупреждению или разрешению конфликтов имеют вполне
конкретный и реализуемый характер.
Авторы благодарят всех уважаемых коллег, которые свои-
ми советами либо предоставленными наглядными материала-
ми помогли подготовить эту книгу.

Авторы
РАЗДЕЛ I
АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ
С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ




ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ
ОШИБКАХ, ЧЕМ НА СВОИХ

Типичные ошибки в бизнес-планировании. Анализ недостат-
ков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить
типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу про-
фессионального менеджмента.
Каждый проект, будь то новая разработка или план реорга-
низации предприятия, требует систематической работы в це-
лью максимального достижения результатов при соблюдении
установленных сроков, фиксированных затрат, определенных
требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто по-
вторяющиеся ошибки в этой сложной работе.
Ответственность при разработке проекта распределена
недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатывают-
ся не «между делом», они требуют установления персональной
ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные
части.
Нужно четко определить:
• Перечень квалифицированных специалистов, которые
подчиняются руководителю проекта и каким образом?
• Кто дает частичные задания, принимает выполненную
работу и передает ее на дальнейшее исполнение?
7
' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?
* Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?
Команда планирования и управления проектом недостаточ-
но укомплектована квалифицированным персоналом. При задан-
ных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы про-
екта требуют особого внимания, как с качественной, так и с
количественной точки зрения. Поэтому при формировании
команды разработчиков проекта нужно определить:
* По каким признакам выбирается персонал для проекта
(профессиональные знания, способность работать в команде,
руководящие способности и др.)?
* Является ли время работы над проектом дополнитель-
ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным с даль-
нейшим повышением по службе)?
• Может ли ответственный за проект отказаться от услуг
не справляющихся с работой участников?
* Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы,
надеясь, что все решится «само собой»?
Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что
его отклонение и изменение —это ожидаемое явление, с кото-
рым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:
• Как определить необходимость изменений в постанов-
ке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?
• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?
• Как производится отчет об изменениях?
Проведение изменений в проекте предполагает определен-
ную заданную систему документации и фиксирование нова-
ций. Подготовленные документы для принятия решения должны
содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных
изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и дей-
ствия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного
проекта.
Иногда импровизация котируется выше, чем систематичес-
кая организация. Не все события в ходе подготовки проекта мож-
но спланировать. Невозможно представить себе существование
индивидуальной концепции реагирования на каждую поправ-
ку. Важно решить:
• Должен ли ответственный за проект отказаться от регу-
лярных отчетов и больше доверять участникам работы над про-
ектом?
• Может ли руководитель проекта ограничиться авраль-
н ы ми действиями и полагаться на свои способности импрови-
зации и на определенные отношения с заказчиком и с началь-
ством? Большая часть действий по реализации проекта может
быть спланирована, а следовательно, и систематически органи-
зована.
Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности
учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый
проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профес-
сиональных знаний и анализа осуществленных старых проек-
тов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:
• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?
• Можно ли научиться «быть менеджером»?
• . Становятсялируководителипроекта«вечно»ответствен-
ными за него?
Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для
новых проектов могут быть получены только в результате ана-
лиза завершенных проектов. Приемам и методам управления
бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.
Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним
позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-
планирования и управления подготовкой проектов и то, какая
польза может быть получена от их реализации.


1.1. Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили вни-
мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро-
вождается колебаниями в состоянии дел, ошибочными манев-
рами, несвоевременной переменой ориентации, что является
9
причиной плохого состояния данного предприятия ил и его кра-
ха.
Как показала практика, планирование создает следующие
важные преимущества:
" делает возможной подготовку к использованию буду-
щих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в
дальнейшей работе;
' улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения уровня образова-
ния менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ-
ходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ре-
сурсов;
• улучшает контроль в организации.
Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль-

стр. 1
(всего 60)

СОДЕРЖАНИЕ

Вперед >>