стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

Вперед >>

БАСАЛАЙ
Сергей
Иванович







МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ КОРПОРАЦИИ










Москва
2001


УДК 334.754:658.152.012
ББК 65.290=93

Б23










Б23
Басалай С. И. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. – М.: "ТДДС Столица-8", 2001. – 166 с.

В предлагаемой вашему вниманию монографии проанализированы возможные механизмы управления финансовыми ресурсами корпораций, рассмотрены основные аспекты стратегического финансового планирования и моделирования, предложены механизмы формирования налогооблагаемой прибыли, рассмотрены основные аспекты подготовки корпорации к обязательной аудиторской проверке. Предлагаемые механизмы управления проанализированы с точки зрения их применимости в условиях криза макроэкономики и политической неопределенности. Обобщены типовые рекомендации по повышению эффективности управления финансами.
В целом работа может быть интересна сотрудникам российских корпораций, а также широкому кругу заинтересованных лиц.





ББК 65.290=93




© Басалай С. И., 2001

Воспроизведение всей книги или любой ее части запрещается без письменного разрешения автора.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ В КОРПОРАЦИЯХ 6
1.1. Финансовая стратегия корпорации 6
1.2. Анализ проблем формирования финансовых результатов корпорации 20
1.3. Особенности организации бухгалтерской и аудиторской деятельности в корпорациях 41
2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИГЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ КОРПОРАЦИИ 53
2.1. Методика оперативного управления дебиторской задолженностью 53
2.2. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями 71
2.3. Методика оперативного управления кассовой наличностью 89
3. АУДИТОРСКАЯ ПРОВЕРКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ 102
3.1. Наиболее распространенные аудиторские риски при проверке деятельности корпораций 102
3.2. Основные этапы аудиторской проверки корпорации 110
3.3. Аспекты деятельности корпорации, подлежщие аудиторской проверке 129
3.4. Правила подготовки аудиторского заключения 148
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 161
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 163


ВВЕДЕНИЕ
Деятельность современной корпорации обусловлена не только текущей деятельностью, но и вопросами стратегического управления финансами, привлечения внешних источников финансирования. В этой связи, перед руководством корпорации встает вопрос об оптимальном перераспределении финансовых результатов, их четком и грамотном расходовании. Наряду с этим над корпорацией постоянно довлеет вопрос о повышении инвестиционной привлекательности.
В складывающихся макроэкономических условиях отечественные корпорации вынуждены постоянно повышать эффективность использования средств, получаемых от своей основной деятельности, например, размещая их в различные инвестиционные проекты, в приобретение акций дочерних предприятий. Используя эти способы, корпорация фактически создает новые источники будущих доходов и поступлений. С другой стороны деятельность корпорации сопряжена с так называемыми имплицитными издержками. Размещая средства в один проект, корпорация тем самым упускает возможность размещения их в другой – возможно, более выгодный – проект. Тем самым, возникает виртуальная упущенная выгода, которую необходимо учитывать при планировании деятельности.
Инвесторы весьма щепетильно относятся к инвестиционной привлекательности корпорации, складывающейся из рыночной репутации, финансовых результатов. Для повышения своей инвестиционной привлекательности корпорация может маневрировать своими финансовыми результатами для решения не только тактических, но и стратегических задач. Наряду с этим, одним из механизмов повышения инвестиционной привлекательности является опубликование отчетности с комментариями аудитора. В этой связи, огромное значение для корпорации приобретает выбор аудитора и кропотливая работа с ним для улучшения своих показателей.
Оперативные вопросы управления финансами зачастую отнимаю у менеджмента корпорации достаточно много времени, поэтому в работе предложены различные варианты повышения эффективности управления текущими активами. В частности, рассмотрены механизмы снижения дебиторской задолженности, управления кассовой наличностью и краткосрочными финансовыми вложениями.
Всем этим вопросам в монографии уделено внимание. Предложены экономические механизмы корректировки балансовой прибыли в соответствии с действующим законодательством. Рассмотрены параметры разработки финансовой стратегии.
Монография состоит из трех разделов, каждый из которых посвящен самостоятельным проблемам. Текст работы снабжен иллюстрациями и таблицами.

1. ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ В КОРПОРАЦИЯХ
1.1. Финансовая стратегия корпорации
Одним из основных факторов, оказывающим существенное влияние на эффективность деятельности корпораций, являются организационно-управленческие мероприятия, в том числе, система бухгалтерского учета, контроля затрат и выпуска продукции. Эти проблемы в настоящее время остаются наиболее слабым местом в управлении финансовой деятельностью корпораций. Вследствие этого многие корпорации несут расходы не только по основному производству, но и по штрафным санкциям, налогам и платежам, а также при компенсации потерь от хищения товарно-материальных ценностей и готовой продукции.
В этой связи, возникает объективная необходимость организации такой корпоративной системы управленческого учета, которая позволяла бы контролировать затраты в любой момент времени в рамках любого технологического процесса с дифференциацией по местам возникновения. Такая система будет основой принятия оперативных управленческих решений. Необходимо отметить, что правильность ведения бухгалтерского и управленческого учета затрат в корпорациях зависит не только от выполнения нормативных требований, но и от учета особенностей, присущих конкретной отрасли деятельности.
По нашему мнению, для систематизации контроля затрат труда и расхода товарно-материальных ценностей на производство большое значение приобретает строгое отражение производственных затрат по всем технологическим процессам. То есть, эти процессы в корпоративном управленческом учете становятся основными точками затрат.
Кроме технологических особенностей, на эффективность системы учета затрат влияют формы хозяйствования, из которых наиболее важными, на наш взгляд, являются:
организация труда и его оплаты;
безубыточность бизнес-процесса;
маркетинг корпорации;
взаимодействие различных бизнес-процессов.
Указанные организационные особенности обуславливают необходимость осуществления корпоративного учета затрат по подразделениям (бизнес-процессам). Как нам кажется, это связано не только с необходимостью получения своевременной информации при оперативном управлении производственными процессами, но и с возможностью повышения личной заинтересованности работников конкретного процесса в повышении количества и качества выпускаемой продукции.
Для оперативного контроля и управления большое значение имеет четкое своевременное составление и представление первичных документов, отчетности материально-ответственных лиц в корпоративную бухгалтерию. Для объективной оценки вклада каждого бизнес-процесса в консолидированную эффективность по видам деятельности корпорации, управленческий учет должен обеспечивать своевременное и полное оприходование продукции, правильную оценку ее количества и качества, раздельный учет выпуска продукции по бизнес-процессам, объективность и достоверность данных первичных документов и регистров бухгалтерского учета.
В российских условиях, при использовании понятий консолидированного учета и отчетности можно исходить из того, что речь идет об интеграции показателей деятельности хозяйствующих субъектов, содержащихся в следующих формах отчетности:
балансе;
отчете о прибылях и убытках;
отчете о движении денежных средств.
Необходимость в консолидированной отчетности появляется тогда, когда в реальной экономической жизни начинают создаваться структуры, например, корпорации, связанные взаимным участием в капитале друг друга либо иным образом. Объекты для консолидированной отчетности возникают по самым разным причинам. Корпорация приобретает другие хозяйствующие субъекты с целью расширения сферы своей деятельности, получения доходов от инвестиций, устранения конкурентов или же установления тесных официальных отношений для взаимовыгодного сотрудничества.
Наличие консолидированной отчетности корпорации позволяет повысить ее финансовую и социально-экономическую управляемость, иметь объективную картину деятельности в целом и каждого бизнес-процесса в частности, осуществлять инвестирование ресурсов в действительно перспективные направления.
Сущность консолидированной отчетности корпорации заключается в том, что:
а) она не является отчетностью юридически самостоятельного хозяйствующего субъекта и имеет явно выраженную аналитическую направленность. Цель такой отчетности заключается не в выявлении налогооблагаемой прибыли, а в получении общего представления о деятельности бизнес-процессов в рамках корпорации;
б) процесс консолидации – это не простое суммирование одноименных статей финансовой отчетности по бизнес-процессам корпорации. В процессе консолидации исключаются любые внутрикорпоративные финансово-хозяйственные операции, и в консолидированной отчетности показываются лишь активы и пассивы, доходы и расходы от операций с третьими лицами.
Как показывают исследования, информация финансово–экономического характера о результатах работы корпорации в целом необходима для:
внешних органов управления – в целях определения роли и места корпорации в экономическом развитии государства и региона в частности; выявления степени совпадения интересов федеральных, местных органов управления и корпорации в реализации экономических программ развития, декларированных корпорацией в момент ее регистрации, т. е. является ли данная корпорация инструментом развития промышленного производства в условиях структурной перестройки экономики государства или направленность ее деятельности подлежит изменению либо коррекции;
внутреннего потребления корпорацией – в целях выработки общей эффективной корпоративной стратегии развития и деятельности, повышения управляемости ее участниками, проведения участниками корпорации единой, скоординированной финансово-экономической и социальной политики;
информирования широкой общественности, существующих и потенциальных инвесторов о деятельности данной корпорации, позволяющей им судить о суммах, времени и рисках, связанных с ожидаемыми доходами, а также о хозяйственных ресурсах корпорации, ее обязательствах, составе средств и источников, причинах их изменений.
Таким образом, консолидированная финансовая отчетность содержит информацию, характеризующую совокупность бизнес-процессов, действующих в рамках единой экономической стратегии и участвующих (в той или иной мере) в капитале друг друга. Она необходима всем, имеющим или предполагающим иметь интересы в данной корпорации: инвесторам, кредиторам, поставщикам, заказчикам, персоналу, банкам, государственным органам управления.
Стратегическое планирование
Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов (например, основателей корпорации или отдельных бизнес-процессов).
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей успешно вести конкурентную борьбу на конкретном рынке. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, в рамках которой осуществляется деятельность корпорации в течение заранее определенного периода времени. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки стратегического плана неизбежными.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии управленческих решений, в том числе из-за рассмотрения ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает участникам всех бизнес-процессов создать единство общей цели внутри корпорации.
Стратегическое планирование, как правило, включает четыре области управленческой деятельности:
программу распределения ресурсов;
способы адаптации к внешней среде;
направления внутренней координации;
организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как инвестиционные фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения корпорации с ее внешним окружением. Корпорациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее бизнес-процессов. Обеспечение эффективных внутренних операций, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.
Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках помимо других организационных задач решаются и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.
Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность корпорации может выйти из-под их контроля.
Все это делает актуальной проблему создания системы контроля деятельности корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего корпоративного контроля.
Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство, рынок, профессиональные ассоциации и союзы. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства. Но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, соответствующие органы контроля деятельности корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на формирующуюся законодательную среду как на гаранта эффективного корпоративного управления.
В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются, прежде всего, тем, что держатели крупных пакетов не могут без существенных усилий освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики выброс крупного пакета акций на рынок сопровождается падением их курсовой стоимости.
В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций владельцами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.
Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить бльшую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником определенной финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения национальной экономики страны.
Отсутствие сильного внешнего контроля может компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.
При любой системе управления главная обязанность Совета директоров корпорации – обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности – контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими корпорациями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей.
Место финансовой стратегии в общей стратегии корпорации
Выработка стратегии развития корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых ресурсов, земли и технологий и на этой основе – устойчивое положение на рынке в конкурентной среде.
В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии корпорации осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления корпорацией, а также анализа сильных и слабых сторон корпорации (рис. 1).
Поведение на рынке
Формирование стратегии поведения на рынке включает определение следующих параметров:
регион или территория, на которую направлен сбыт, степень географической дифференциации сбыта;
доля рынка, которую предполагается занять;
группа потребителей, на которую направлен сбыт;
определение связи "продукт – рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);
базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);
выбор вида стратегии деятельности корпорации (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);
квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
необходимость кооперации.















Рис. 1. Процесс выработки стратегии корпорации
Внутренняя структура корпорации
В соответствии с выбранной стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система принципов внутренней структуры корпорации, которая состоит из:
снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинге оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
ценовой политики (установление цен в рамках политики управления сбытом с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и наивысшего возможного уровня прибыльности операций);
кадровой политики и управления персоналом (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работ и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства).
финансовой политики (стратегии), которая состоит из:
кредитной стратегии (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
инвестиционной стратегии (определение общего объема инвестиций корпорации, способов рационального использования накоплений, сочетания различных направлений финансирования, размещение мобилизованных средств).
Разрабатывается программа мер по снижению издержек, снижению энергоемкости, материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии.
Разрабатываются меры по обеспечению прозрачности финансового состояния корпорации (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками.
Определение механизмов и направлений инвестирования, возможных источников привлеченных средств, кредитных ресурсов, гарантий (в том числе за счет средств и механизмов Бюджета развития).
Разработка стратегии вывода ценных бумаг корпорации на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.).
Подготовка предложений по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).
Организационно-управленческая структура
В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру корпорации с учетом следующих принципов:
обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
организацию и выполнение каждой функции, реализуемой корпорацией, предлагается закрепить за каким-либо ее структурным подразделением, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
ответственность за организацию и выполнение функций, реализуемых корпорацией, целесообразно персонифицировать.
Вышеуказанные изменения предлагается закрепить в положении об организационной структуре, определяющего:
основные направления деятельности корпорации;
основные функции управления корпорации (маркетинг, организация производства, финансы, экономика, бухгалтерский учет, персонал, информационная служба);
обслуживающие функции деятельности корпорации;
определение типа структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
организационные звенья корпорации и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности корпорации с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
выделение самостоятельных подразделений (вспомогательных, обслуживающих), формирование центров прибыли;
определение порядка контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности корпорации и персонификация ответственности за выполнение указанной функции контроля.
Стратегия управления финансами корпорации
Структура системы управления корпоративными финансами
Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.
Управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений.
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга предприятий, которые взаимодействуют между собой.
Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждое предприятие совокупности является неотъемлемой ее частью, что позволяет рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса управления. Поскольку операции распределены между предприятиями, их можно расположить в порядке выполнения операций по переработке сырья таким образом, что продукция предыдущего является сырьем для последующего. Упорядоченные таким образом предприятия представляют собой технологическую цепочку.
Таким образом, технологическая цепочка (ТЦ) – упорядоченная в порядке выполнения операций по переработке сырья совокупность хозяйствующих объектов, осуществляющих производственную деятельность по изготовлению конечного продукта ТЦ в рамках полного технологического цикла.
Цели объединения предприятий в корпорации:
1. Повышение эффективности функционирования корпорации за счет того, что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле за деятельностью управляющей компании корпорации.
Для государства создание корпоративных структур выгодно тем, что позволяет повысить бюджетную эффективность, за счет повышения собираемости налогов. Также создание ТЦ позволяет избавиться от кризиса неплатежей, поскольку затраты предприятий-участников ТЦ объединяются и в конечном итоге гасятся за счет потребителя конечного продукта ТЦ.
Таким образом, ТЦ и корпорация – это объединения предприятий, для которых в настоящее время очень остро стоит проблема управления. Для осуществления процесса управления руководству корпорации, во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно взаимодействуют предприятия в рамках корпорации, во-вторых, необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места в технологическом цикле. Структура управления корпорацией представлена на рис. 18.
Каждый из департаментов имеет собственные функции в корпорации:
Производственный департамент – выполняет функции управления производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.























Рис. 2. Структура управляющей компании
Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и дополнительные изменения в уставе корпорации, контролирует выполнение уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной деятельности, о выдаче кредита и т. д.).
В процессе управления большее внимание следует уделять финансовому департаменту, который является основным департаментом в управляющей компании.
В финансовый департамент входят:
аналитическое управление, которое выполняет работу по накоплению и анализу информации, оказанию информационно-справочных услуг, подготовке отчетов о деятельности корпорации, анализу финансового состояния предприятий-участников, планированию производства в соответствии со стратегией функционирования корпорации, составлению инвестиционных проектов;
бухгалтерская служба, выполняющая функции обобщения учетной информации, составления налоговых и бухгалтерских документов, консолидации отчетности подразделений корпорации, начисления заработной платы и др.
оперативное управление, занимающийся распределением прибыли в рамках совместной деятельности предприятий-участников корпорации, распределением кредитных ресурсов, установлением внешнеэкономических связей, составлением внешнеторговых контрактов.
Объединив функции вышеперечисленных департаментов, можно сказать, что в обязанности управляющей компании входит: планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании остальных предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли в рамках технологической цепочки.
Система управления представляет собой замкнутый процесс (рис. 3).













Рис. 3. Процесс управления
Управление корпорацией построено по принципу федеративного устройства. Высший менеджмент определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своего предприятия в соответствии с политикой и интересами корпорации. Корпорация в свою очередь выступает единым юридическим лицом перед государством, (например, единым налогоплательщиком).
Поскольку каждая корпорация имеет определенные цели функционирования, управление корпорацией должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 4.






Рис. 4. Этапы процесса управления по целям
В то же время управление корпорацией затруднено тем, что информационная среда, в которой осуществляется контроль деятельности предприятий, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно получить полную информацию о функционировании всех предприятий в конкретный момент времени.
Для эффективного осуществления процесса управления управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень и объем информации о функционировании каждого предприятия, предоставляемый предприятиями-участниками управляющей компании.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию корпорации (рис. 5).
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей.
Поскольку корпорация представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках корпорации.




















Рис. 5. Финансовая стратегия корпорации
На основании такого распределения функций разработка финансовой стратегии основывается на совокупности финансовых функций подразделений корпорации (рис. 6).











стр. 1
(всего 8)

СОДЕРЖАНИЕ

Вперед >>